人事制度コンサルティング― Personnel System Consulting ―

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賃金報酬体系

年功序列で硬直的な賃金体系を、社員の貢献度や成果を反映する実力連動型に。
昇給ルール、業績賞与、成果配分制度等も公平な基準で社員の納得性の高い体系に移行します。

※報酬体系のあり方について

労働の対価として社員に支払われる報酬には、毎年支払われる給与・賞与と、退職時に支払われる退職金・退職年金があります。
社員にとって給与・賞与は日々の生活の糧であり、退職金は老後生活を支える大切な資金です。
報酬額は大きい方が嬉しいのは当然ですが、どのように報酬額が決められているのかも社員にとっては大切な関心事です。
自分は会社にとってどういう位置づけなのか、どう見られているのか、大切にされているのかどうか、様々な思いが巡るのは当然です。
会社にとっては、社員への報酬支払いは事業収益の分配であり、労働に対する評価と感謝の証です。
事業収益を、社員への報酬、株主への配当、そして将来への留保にどう配分するかは経営者の責任です。
社員への報酬を野放図に上げて人件費の膨張を招き、事業収益が圧迫される事態を引き起こしてはなりません。
かといって、目先の収益増大のために人件費の圧縮ばかりに走って、社員の意欲減退や優秀な社員の流出などを招いては将来収益が不安定になります。
人件費総額を適切に管理しながら、優秀な人材を引き留めて活躍してもらえるように、社員が納得できる報酬額決定の仕組みを構築します。
昇給・昇格による給与額や賞与額の算定に際しては、生活の糧を確保できる生活保障面と、会社への貢献度評価を適切に評価して報酬に反映する業績評価面の両方をバランスよく取り入れた報酬体系を設計します。
同時に、社員にキチンと説明できて、社員にも分かりやすい透明性と納得性のある報酬体系とします。
昨今話題の働き方改革の一つである脱時間給についても、成果連動報酬を短絡的に導入して悪しき成果主義に陥るようなことがないように、社員の意識が生産性の向上につながる報酬体系策定と運営を行うことが肝心です。

資格等級制度

中長期的な社員年齢構成を踏まえて、中高年齢層の勤労意欲も維持しながら、若年層の向上意欲を引き出せるように、全社員に能力発揮と役割がある資格等級制度に転換します。

※人事制度の基準となる“資格等級”制度とは

日本企業では「社員の能力」を基準にして人事考課や格付けを行う“職能等級制度が主流ですが、欧米では「仕事の価値」を基準とする“職務等級制度”が主流です。
人を採用してから担当する仕事の配置を決める日本と、仕事が決まっていてその仕事をする人を採用する欧米と、採用方式の違いにも表れています。
しかし、右肩上がりの高度成長期とは違って、事業環境の変化が激しい近年は、日本企業でも組織の在り方や業務内容も事業環境に応じて柔軟に変えざるを得なくなり、「仕事」を基準とした人材配置の流動化や多様化が進んでいます。そうなると人事制度の基準も「能力」から「仕事」へと移行せざるを得ません。
とはいえ、これまで採用した多くの社員を抱えながら人事の基準を急激に変更すると、社内に無用の混乱や不安感を引き起こし、社員の意欲や活力を低下させる危険性もあります。特に、これまで会社を支えてきて、当面の主力である中高年層のやる気や忠誠心を保ちながら、将来の主力となる若年層の向上心と動機づけを強化する新しい人事制度への移行は慎重に取り進める必要があります。
そこで、社員がこれまで積み上げてきた能力を適切に評価しながらも、将来に向けて役職者の大胆な若返りなどもできる「職能等級と役職等級の二本立て制度」によって、全社員の意欲を維持しながらダイナミックな組織運営を可能にします。

 (1)職能資格制度
職能資格制度とは、「社員個人の能力に着目し、その保有能力・発揮能力に基づき社員を格付けし、能力の伸長を評価して処遇を決定する仕組み」です。
熟練すれば能力は向上するので、年功的運用になりがちという傾向があります。

 (2)職務等級制度
職務等級制度とは、「担当する職務・業務の価値に応じて、社員を格付けし、仕事の成果を評価して処遇を決める仕組み」です。
会社が事業目標達成のために必要な組織構成と業務内容を設定した上で、そこに社員を配置することを前提とします。

人事考課制度

自分の持ち場・役割を通じて会社に貢献した業務成果(リザルト)と、成果を挙げるための行動(プロセス)の両面を客観的に評価して、人事考課と能力開発につなげます。

※人事考課とは

人事考課とは、社員の職務遂行による成果と会社への貢献度や職務遂行に際しての行動・言動などを一定の基準で査定して、その結果を報酬(昇給や成果配分賞与)や昇進(等級昇格や役職配置)など人事制度での処遇に反映する仕組みを指します。
従って、前述の賃金体系や等級制度と密接に関わるものです。
全社員に対して公平で公正な人事考課が行われることが、社員の経営に対する信頼につながります。
従って、会社は社員に対する説明責任を果たすことが重要です。
そのため、人事考課の運営に際しては、客観性と透明性を担保することが必要です。
後述の目標管理制度における評価結果を人事考課に活用することで、考課の客観性と透明性を確保することが可能です。
しかし、目標管理制度は、第一義的には社員の能力向上と育成のために位置付けるものであり、成果評価は社員自身の行動によって結果的に付随してくるものです。
人事考課との連携を前提に目標管理制度を運営すると、往々にして制度運営の歪みに繋がりやすくなりますので、注意が必要です。

目標管理制度

会社にやらされるのではなく、社員が自ら目標を設定して自分自身の行動と時間を主体的に管理することで、必ず成果を挙げる前向きな意識と自律的な制度運営に転換します。

※自律型目標管理制度(MBOSC®エンボシュ)とは

目標を設定することで、目標達成に向けての自分自身の“行動”と“時間”を自らの責任で実行する、自律的な“行動管理”と“時間管理”のマネジメント手法です。
詳しくは自律型目標管理MBOSC®(エンボシュ)ページをご覧ください。

人材育成教育

役割や職種に応じて求められる能力やスキルの内容を明確にして、社員の成長への動機付けを強化し、同時に社員の成長を会社が支援する社内教育体系を整備します。

※社内教育体系の策定に際して

マズロー(米国心理学者1908-1970)の自己実現理論・欲求段階説によれば、人間には生理的欲求(睡眠・食事等の本能的欲求)の上に重なる安全欲求(経済安定性や良い暮らしの欲求。会社に当てはめると安定雇用と報酬保障)、次に社会欲求と愛情・所属の欲求(会社では、事業の社会的使命感と組織内でのポジション確保)、さらに承認の欲求(会社では、公正な評価の実施と相互信頼感の確立)があり、最上位に位置するものが、自己実現の欲求(規律性、創造力、自発性、問題解決能力、偏見や先入観の排除、現実許容力などの習得)とされています。
社員の自己実現の欲求を満たすのは、業務遂行と成果達成を通じて自分自身の能力が向上し自分の成長を実感することです。
また会社もそれを支援することで、強い社員を作ることにつながります。
そこで、職能等級と役職等級に応じて、社員に求める能力・スキルの基準を明確に設定し、その能力・スキルを体得できるように社内教育プログラム体系を策定します。
原則として、社内教育は社員が講師役となって実施することを優先し、適切な講師役が不足する場合にのみ社外講師の起用を検討します。
これは社内業務に密着した研修プログラムを策定するため、及び教えることで講師役社員も自身の能力向上を得るためです。

戦略的福利厚生

採用競争力強化と定着率向上を目指して、わが社なら安心して長く働けると思ってもらえるような、社員に喜ばれ選ばれる福利厚生制度を整備します。

※戦略的福利厚生制度とは

給与賞与等の直接的な報酬に加えて、福利厚生面での処遇も厚くすることによって、長期安定就労を促進し、早期離職の防止を図る効果を狙うものです。
多くの企業では、一般的な福利厚生である社会保険(健保、厚生年金、労働保険)完備に加えて、余暇やレジャー活動に関する保養所やフィットネスクラブ等の利用料割引などを提供しています。
しかし戦略的福利厚生制度では、社員の利用度が低い余暇・レジャー系の特典ではなく、社員の“ライフリスク”に備える支援制度を会社が提供して、社員が困ったときに手を差し伸べるようにします。
それによって社員本人やご家族から、この会社の社員で良かったと言ってもらえるような福利厚生制度の充実と差別化を図ります。
社員の誰もが抱える“ライフリスク”への備えを準備することに伴って、長期在職を前提とするライフプラン・人生設計を従業員に意識してもらい、同時に安定就労への動機づけ効果も図るものです。
例えば、次のようなリスク対策制度を会社の制度として社員に提供します。
 退職後の“老後リスク”に備える;選択制確定拠出年金(DC) 
 在職中の“就業不能リスク”に備える;長期所得補償(LTD)制度
 “死亡・傷病リスク”の保険に割安加入できる;自社独自団体保険

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