人事制度コンサルティング― Human Resoursces Management Consulting ―

人事制度は、会社がミッション（企業が果たすべき使命・役割・存在意義）を実現するために、ビジョン（将来のありたい姿、何を目指してどこに向かうのか）を持って、そのためのバリュー（何を大切にするのか、企業の価値観、行動の基準や判断指針）を基にして作成する社内ルールです。

　等級制度とは、組織の中で社員のポジション（位置づけ）を、能力のレベルや職務内容などの基準に従って定めるものです。等級によって、組織内での権限や責任・義務、給与や賞与などの報酬が決定されます。また、役職名も組織内の等級に連動して設定されます。
　等級の基準には、社員の職務遂行能力を基準にする「職能等級」や、社員が担当する職務の価値を基準にする「職務等級」、その両方を反映するハイブリッド型があります。　日本企業では「社員の能力」を基準にする”職能等級”が主流です。しかし事業環境の変化の激しい近年では、組織や業務内容も柔軟に変えられるように、「仕事」を基準とした人材配置の流動化や柔軟性が求められているので、人事制度の基準も「能力」から「仕事」へ、いわゆるジョブ型に移行する流れが強くなっています。
　とはいえ、急激な制度変更をすると、社内に無用の混乱や不安感を引き起こし、社員の意欲や活力が低下する危険性もあります。中小企業では世代間の課題も多く見られ、これまで会社を支えてくれたベテラン中高年層のやる気を保ちながら、将来の主力となる若年層の向上心と動機づけを強化する新しい人事制度への移行は慎重に取り進める必要があります。

 (1)職能等級制度
職能資格制度とは、「社員個人の能力に着目し、その保有能力・発揮能力に基づき社員を格付けし、能力の伸長を評価して処遇を決定する仕組み」です。熟練すれば能力は向上するので、年功的運用になりがちという傾向があります。
 (2)職務等級制度
職務等級制度とは、「担当する職務・業務の価値に応じて、社員を格付けし、仕事の成果を評価して処遇を決める仕組み」です。会社が事業目標達成のために必要な組織構成と業務内容を設定した上で、そこに社員を配置することを前提とします。

　評価制度とは、自分の職務を通じて会社に貢献した業務成果（リザルト）と、成果を挙げるための行動（プロセス）の両面を客観的に評価して、人事考課と能力開発につなげます。
　人事考課とは、社員の成果と貢献度や、行動・言動などを一定の基準で査定して、その結果を報酬（昇給や成果配分賞与）や昇進（等級昇格や役職配置）などの処遇に反映する仕組みです。
　全社員に対して公平で公正な人事考課が行われることが、社員の経営に対する信頼につながります。そのためには、人事考課の運営で客観性と透明性を担保すること、そして社員に対する説明責任を果たすことが重要です。
　自律型目標管理における評価を人事考課の基礎資料とすることで、客観性と透明性を確保することできます。

　報酬制度とは、いわゆる給与・賞与・退職金などの賃金制度で、社員の貢献に応じて人件費を配分するものです。企業の人件費管理だけでなく、社員の採用や定着にもつながる重要な制度です。
　賃金制度は社員への影響も大きく、会社の中長期的な収益性にも影響するので、慎重に検討する必要がありますが、何よりも、会社が何を重視して何を求めているのか、メッセージを明確にする方針（ポリシー）があることが重要です。

　給与の変更（昇給）や等級変更（昇格）、あるいは賞与額の算定などには、社員の人事考課の結果が影響しますので、評価と人事考課にはなおさら公平性と透明性が求められます。

マズロー（米国心理学者1908-1970）の自己実現理論・欲求段階説によれば、人間には生理的欲求（睡眠・食事等の本能的欲求）の上に重なる安全欲求（経済安定性や良い暮らしの欲求。会社に当てはめると安定雇用と報酬保障）、次に社会欲求と愛情・所属の欲求（会社では、事業の社会的使命感と組織内でのポジション確保）、さらに承認の欲求（会社では、公正な評価の実施と相互信頼感の確立）があり、最上位に位置するものが、自己実現の欲求（規律性、創造力、自発性、問題解決能力、偏見や先入観の排除、現実許容力などの習得）とされています。
社員の自己実現の欲求を満たすのは、業務遂行と成果達成を通じて自分自身の能力が向上し自分の成長を実感することです。
また会社もそれを支援することで、強い社員を作ることにつながります。
そこで、職能等級と役職等級に応じて、社員に求める能力・スキルの基準を明確に設定し、その能力・スキルを体得できるように社内教育プログラム体系を策定します。
原則として、社内教育は社員が講師役となって実施することを優先し、適切な講師役が不足する場合にのみ社外講師の起用を検討します。
これは社内業務に密着した研修プログラムを策定するため、及び教えることで講師役社員も自身の能力向上を得るためです。

給与賞与等の直接的な報酬に加えて、福利厚生面での処遇も厚くすることによって、長期安定就労を促進し、早期離職の防止を図る効果を狙うものです。
多くの企業では、一般的な福利厚生である社会保険（健保、厚生年金、労働保険）完備に加えて、余暇やレジャー活動に関する保養所やフィットネスクラブ等の利用料割引などを提供しています。
しかし戦略的福利厚生制度では、社員の利用度が低い余暇・レジャー系の特典ではなく、社員の“ライフリスク”に備える支援制度を会社が提供して、社員が困ったときに手を差し伸べるようにします。
それによって社員本人やご家族から、この会社の社員で良かったと言ってもらえるような福利厚生制度の充実と差別化を図ります。
社員の誰もが抱える“ライフリスク”への備えを準備することに伴って、長期在職を前提とするライフプラン・人生設計を従業員に意識してもらい、同時に安定就労への動機づけ効果も図るものです。
例えば、次のようなリスク対策制度を会社の制度として社員に提供します。
 退職後の“老後リスク”に備える；選択制確定拠出年金(DC)　
 在職中の“就業不能リスク”に備える；長期所得補償(LTD)制度
 “死亡・傷病リスク”の保険に割安加入できる；自社独自団体保険