コラム― Column―

（リスクマネジメント、人材教育、経営）
（３）“自立”
  会社に入りたての頃は、上司から言われた通りに仕事をしているでしょう。ある程度慣れてきて、やり方を覚えてくれば、自然とその人なりのやり方で取り組むようになってきます。
  赤ちゃんがハイハイからヨチヨチ歩きを始めて、いずれ立ち上がって歩くように、人間には自分の力で成長する本性があります。前項では成長を認めることがモチベーション、内的動機付けにつながると申し上げましたが、その先には自立があります。成長の先にあるものが自立です。
  仕事で言えば成長を認めた上で自立させるのが　“権限委譲”です。ここまで出来るようになったから、もう自分の判断と責任でここまでのことは任せるよ、とする　“権限委譲”は、その段階での能力を認めることになります。
  そうなると、本人はどう感じるでしょうか。次のステップに向けて、さらに成長しようという意欲が湧いてきます。成長から自立、自立から更なる成長へとつながるサイクルが芽生えてきます。
  この自立とは逆の位置にあるのが　”依存“です。会社に依存している社員とは、例えば言われたことはやるけど、言われなければ考えない、何もやらないというタイプです。依存型になると成長も止まります。
  これは会社にとっても、本人にとっても残念な状態です。こうなると、外的動機付けだけで働くようになり、レンガ職人の例で言えば、一人目のレンガ職人に相当します。
  成長から自立する段階では、仕事の上でのミスやエラー、上手くいかないことも出てくるでしょう。しかし、失敗から学ぶことを積み重ねてこそさらに成長するものです。人間は、転んでも立ち上がる能力を持っています。
子どもが転んだ時にすぐ手を差し伸べるのではなく立ち上がるのを見守るように、社員の能力を信じて、本人の自立のためにも、少し見守ってあげることが大切です。
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  社員のヤル気を引き出す「内的動機付け」の３つの要素、目的―成長―自立のサイクルを社員にどう持たせるかが人材育成の課題になってくるでしょう。
  実は、当社が推奨する“MBOSC（エンボシュ）、自律型目標管理”には、その３つの要素を組み込んだ運営方法になっています。