コラム― Column―

（働き方改革、同一労働同一賃金、諸手当、福利厚生）　
「働き方改革関連法」の第３の柱、“柔軟な働き方の実現”について。
　働き方改革の背景にある、少子高齢化と労働人口減少に伴う“企業の人手不足”という問題を解決する一つの方法として、働きたい人が、働きたい時に、働きやすくすることが「柔軟な働き方」の実現です。
　具体的には、出産や育児、介護などの事情を抱えても働けるように“時短勤務”、“フレックスタイム制”、“テレワーク”等を導入する、社員の能力開発やキャリアアップのために“副業・兼業”を認める、そして今後ますます重要になるのが“シニア層の活用”です。
　中小企業にとって取り組みやすいのは“シニア層の活用”かと思います。
　殆どの企業では、60歳定年退職後、65歳まで再雇用することは定着しています。とはいえ、本当に活用できているかどうか、が課題です。
　高齢者再雇用を巡ってよくある悩みは、定年でライン長（例えば部長など）から外れてもらったが、その後はどういう仕事をやってもらうかはっきりしていない、、再雇用では給与水準を大幅に下げたが本人の仕事への意欲も下がってしまった、、以前の部下がライン長になったので年下後輩の上司の下で働くことになった、ライン長から見ると年上で先輩を部下に持つことになったので、お互いにやりくい、、、等です。
　年功序列型の人事制度の下で長年働いてきたシニア層が、定年再雇用によって元部下が上司になると、プライドが傷つけられるように感じることは理解できます。一方、若い社員からすると、ラインから外れたのにいつまでも部長面して、しかも大した仕事はしていない、という風に見えると、職場の雰囲気も気まずくなります。
　これを解消するためには、働き方改革の機会に、自社の人事制度を見なおすことがお奨めです。その際に、旧来の年功序列型を脱却して、職務役割を基準にする人事制度への移行が有効です。肩書が自分についているではなく、自分が担当している仕事の役割についている、というイメージです。
　どんな役割を担当していても、全てはみんなのために、ラグビーで言うところの“One for All”であり、そうなると、みんなも一人一人の役割を認めあう“All for One”につながって、チームワークが良くなり、チーム力も強くなります。シニアも若手も同じチームのメンバーとして勝利に向けて一丸になりましょう。
　そんな人事制度をお考えでしたら、下記またはメールでお問い合わせ下さい。
→info@oval-rms.com